Volkswagen: Zwischen Selbstblockade, Strukturkrise und ungewisser Zukunft

Oliver Blume klang im Februar noch kämpferisch. Der VW-Chef zählte Erfolge auf: Fortschritte bei der Produktpalette, bei der Software, bei der Kostenstruktur. Volkswagen habe „stabilen Boden unter den Füßen" und könne „aus eigener Kraft agieren", so seine Botschaft. Doch die Realität holt den Konzern immer wieder ein.

Denn während VW intern gegensteuert, häufen sich die externen Belastungen. Zölle, schrumpfende Märkte, aggressive chinesische Konkurrenz – Blume selbst bezifferte den Ergebnisschaden durch die US-Autozölle von Donald Trump auf fünf Milliarden Euro. Trumps erklärtes Ziel, deutsche Autobauer zu amerikanischen zu machen, trifft VW besonders hart.

Blumes eigene Schlussfolgerung ist dabei bemerkenswert offen: „Das Geschäftsmodell, das uns über Jahrzehnte getragen hat, funktioniert so heute nicht mehr – Autos in Deutschland entwickeln, in Europa produzieren und in alle Welt exportieren." Als Schlüsseljahr für den Beweis nachhaltiger Stabilität nannte er 2026.

Ein Zukunftsplan scheitert im Aufsichtsrat

Inzwischen ist klar, wie dieses Schlüsseljahr beginnt. 100.000 Arbeitsplätze stehen auf dem Spiel, vier Werke zur Disposition. Ein neuer „Zukunftsplan", mit dem Blume in die Offensive gehen wollte, wurde im Aufsichtsrat abgeschmettert. Die Stimmung dort sei „eisig und erheblich belastet", berichten Teilnehmer. Gerungen, verhandelt, gedroht und gedeutet wird weiter.

Dabei ist nicht immer klar, wo VW in seiner Sanierung eigentlich steht – am Anfang, mittendrin oder bereits in einer neuen Krisenwelle? Selbst ein Aufsichtsratsmitglied soll laut dem Bericht überrascht reagiert haben, als es nach den Kostensenkungen in Milliardenhöhe gefragt wurde: „Wo sparen die denn?", soll es gefragt haben. Das wirft grundlegende Fragen auf: Ist die Strategie falsch, das Management zu zögerlich – oder ist die Krise schlicht tiefer und langwieriger als gedacht?

Die globalen Rahmenbedingungen sprechen für Letzteres. Europa schwächelt, die USA haben einen 15-Prozent-Zollwall errichtet, und chinesische Hersteller führen einen aggressiven Preis- und Rabattkampf, der letztlich alle Marktteilnehmer belastet – auch die chinesischen selbst.

Heimmarkt bricht ein, Überkapazitäten wachsen

Das Problem ist nicht nur im Ausland zu suchen. Der deutsche Automarkt ist seit 2019 um 22 Prozent eingebrochen, der europäische um 17 Prozent. Der Automobilverband VDA erwartet auch bis 2027 keine deutliche Nachfragebelebung – rund 1,9 Millionen Fahrzeuge weniger als 2019 würden dann verkauft. In Deutschland wurden 2019 noch 3,61 Millionen Fahrzeuge zugelassen, heute kratzt der Markt seit Jahren an der Drei-Millionen-Marke.

Blume will die Produktionskapazität bis 2030 um eine Million auf neun Millionen Fahrzeuge pro Jahr reduzieren. Allein in Deutschland sitzt VW auf Überkapazitäten von rund 500.000 Autos. Investitionen in neue Antriebe und Technologien fließen zwar weiterhin – aber kaum noch nach Deutschland, wie eine gewichtige Branchenstimme zusammenfasste: „Wir werden die Zahl der Werke in Deutschland nicht halten können."

Laut Schätzungen könnten in der Transformationsphase zwischen 2019 und 2035 bis zu 225.000 Jobs in der deutschen Automobilindustrie insgesamt verloren gehen – bei Herstellern, Zulieferern und deren Zulieferern.

Eigentümerstruktur als strukturelles Hemmnis

Erschwerend kommt die besondere Eigentümerstruktur von Volkswagen hinzu. Die Familien Porsche und Piëch, das Land Niedersachsen sowie Katar als Großaktionäre bilden eine Konstellation, die Tempo und Härte bei Entscheidungen strukturell erschwert. Was früher als Stabilitätsanker galt, wirkt heute wie eine Selbstblockade – und im schlimmsten Fall selbstzerstörerisch.

Dabei gäbe es historische Vorbilder für unkonventionelle Lösungen. In der Krise Anfang der 1990er Jahre führte Personalvorstand Peter Hartz die Vier-Tage-Woche ein und kürzte Löhne. 2001 entstand das 5000x5000-Programm, das 5.000 neue Arbeitsplätze zu 5.000 D-Mark Lohn schuf und dabei bestehende Tarifstrukturen umging. Solche kreativen Ansätze fehlen heute.

Ein weiterer möglicher Hebel wäre eine Anpassung der EU-Regulierung. In der Branche heißt es, die CO₂-Flottenziele bis 2030 seien „unerreichbar". Großzügigere Regeln bei Plug-in-Hybriden – etwa beim sogenannten „Utility-Faktor" – könnten laut Branchenvertretern Zehntausende Jobs retten.

Blockierer müssen eigene Lösungen liefern

In den vier zur Disposition stehenden Werken arbeiten rund 40.000 VW-Beschäftigte. Blume selbst sagte, es gebe „intelligentere Lösungen, als Werke zu schließen" – und verwies auf Überlegungen, etwa Rüstungsunternehmen anzusiedeln oder in China entwickelte Modelle zu fertigen. Doch wer Schließungen ablehnt, muss auch konkrete Alternativen liefern.

Volkswagen ist damit mehr als ein Unternehmensfall. Der Konzern steht exemplarisch für die Frage, ob Deutschland in der Lage ist, sich industriell neu zu erfinden – bevor andere diese Entscheidung übernehmen.